Um antropólogo entra num bar…

Um antropólogo entra num bar…

Um antropólogo entra num bar…

Em 2006, uma grande indústria europeia de cervejas, que chamaremos de BeerCo, enfrentava uma queda nas vendas em bares e restaurantes. Apesar de intensa pesquisa de mercado e de análise competitiva, não conseguimos entender por quê. Os clientes gostavam particularmente do produto, uma cerveja lager padrão, e as vendas em supermercados e depósitos estavam em alta. Mas alguma coisa não estava funcionando nos bares e promoções agressivas não surtiam efeito. O que estava errado?

Depois de esgotar abordagens tradicionais de pesquisa, a BeerCo incumbiu um grupo de antropólogos sociais de visitar vários bares no Reino Unido e na Finlândia para descobrir a razão. Os antropólogos abordaram a questão como se estivessem estudando uma tribo desconhecida de Bornéu. Eles mergulharam na vida dos bares, observando os donos dos estabelecimentos, funcionários e frequentadores sem qualquer hipótese prévia sobre o que poderiam encontrar. O retorno foi espantoso: 150 horas de vídeo etnográfico, vários milhares de fotografias e centenas de páginas de anotações de campo. Nas semanas seguintes um grupo de executivos da BeerCo juntou-se aos antropólogos para esquadrinhar os dados brutos em busca de indícios.

No devido tempo, padrões foram surgindo. Embora a BeerCo acreditasse que os donos de bares tivessem valorizado seu material promocional — descanso para copos, adesivos, camisetas, etc. —, na verdade, esses itens foram, no melhor dos casos, subutilizados e, no pior, tratados com zombaria (em um bar, um pesquisador encontrou vários itens amontoados dentro de um armário e etiquetados como “caixa de porcarias”). O grupo também percebeu que as garçonetes sentiam-se sem perspectivas no emprego e ressentiam-se por sofrer assédio constante. Além disso, elas praticamente desconheciam os produtos da BeerCo e não queriam conhecer mais — e elas eram um canal vital para as vendas.

Essas e outras descobertas levaram a BeerCo a mudar radicalmente a forma de abordar bares e restaurantes. Em vez de bombardeá-los com material promocional “tamanho único”, ela começou a personalizar itens para diferentes tipos de bar e de donos de bares. Treinou seus vendedores para entender melhor os proprietários dos estabelecimentos e inventou uma ferramenta para ajudá-los a organizar campanhas de venda. Criou “escolas” no local de trabalho para instruir a equipe de garçons sobre suas marcas e ganhou o coração das garçonetes oferecendo um serviço de táxi para as que trabalhavam até tarde. Depois de dois anos as vendas nos bares e restaurantes se recuperaram e tanto as vendas como a fatia do mercado continuaram a crescer.

Na área de negócios, a maioria das pessoas associa ciências humanas — antropologia, sociologia, ciências políticas e filosofia — a atividades acadêmicas e há boas razões para isso. O trabalho acadêmico nessas áreas é extremamente difícil de entender e os insights que fornece geralmente parecem ter pouca relevância prática para os negócios.

Mas isso está mudando rapidamente. Um método emergente está alterando drasticamente a noção de como as ciências humanas podem ser aplicadas aos negócios. Essa nova abordagem tem respaldo em laboratórios de empresas de tecnologia como Intel, IBM e Samsung; nos departamentos de marketing de grandes companhias de produtos de consumo como Adidas, Lego e Procter & Gamble; em multinacionais de assistência médica como Novo Nordisk e Pfizer; no pensamento e linguagem de líderes empresariais; e em novas gerações de consultoria que, como a nossa, se consolidam com dificuldade e amenizam as ciências.

De acordo com um estudo global recente realizado pela IBM com participação de mil CEOs, o maior desafio que os CEOs enfrentam é a chamada lacuna da complexidade. Oito entre dez acreditam que o ambiente de negócios crescerá em complexidade, mas pouco menos da metade sente-se preparado para a mudança. A pesquisa também revelou que CEOs veem a falta de sensibilidade sobre o cliente como a maior dificuldade para administrar a complexidade. Para eles, a maior prioridade — acima de qualquer outra atitude relacionada à decisão — é perceber a visão do cliente; e consideram a “obsessão com o cliente” como o aspecto mais crítico da liderança.

Por isso, muitas empresas estão se voltando para a pesquisa do cliente, reforçada por grandes dados e métodos analíticos. Embora essa abordagem possa fornecer um quadro extremamente detalhado de alguns aspectos de seus mercados, as imagens estão longe de ser completas e, frequentemente, são enganosas. É até possível prever qual será o próximo clique do cliente ou qual será sua compra, mas nenhum volume de dados será suficiente para explicar por que ele clicou ou comprou. Sem essa percepção, as empresas não conseguem preencher a lacuna da complexidade.

Na pressa de reduzir os clientes a uma sequência de zeros e uns, mercados e estrategistas estão perdendo o insight do elemento humano — afinal de contas, clientes são pessoas. Geralmente são irracionais e, às vezes, movidos por motivos obscuros que eles mesmos não entendem. No entanto, a maioria dos profissionais de marketing prende-se a hipóteses sobre o comportamento de seus clientes, moldadas por sua cultura organizacional, pelo viés dos executivos da empresa e pelo enorme, mas imperfeito, fluxo de dados que não para de crescer.

A abordagem das ciências humanas é uma forma radicalmente diferente de entender o cliente. Começa examinando as raízes de seu comportamento — a complexa interação entre a vida interior e o mundo social, cultural e físico, e busca incansavelmente por insights que escapam das ferramentas tradicionais de gerenciamento. Esse processo não linear, que chamamos de criação de significado, revela motivações geralmente sutis e inconscientes que informam sobre o comportamento do consumidor e podem levar a insights que resultem em mudanças no desenvolvimento do produto, na cultura organizacional e até na estratégia corporativa. Como veremos, criação de significado e metodologias das ciências humanas são ferramentas extremamente poderosas quando ajudam os empreendedores a resolver novos problemas, ou “grandes incógnitas”, em contexto social ou cultural não familiar, como mercados de novas regiões geográficas ou novas gerações de consumidores. Elas também podem ser altamente reveladoras nos casos em que mercados ou consumidores começam a se comportar de formas imprevistas (ver quadro “Como identificar grandes incógnitas”).

 

Criação de significado em ação

No seio desta prática está a prática da fenomenologia: estudo sobre como as pessoas vivenciam suas experiências. A ciência do gerenciamento pode informar à Starbucks, por exemplo, quantas xícaras de café seus clientes consumirão por dia. A fenomenologia revela como esses clientes sentem a experiência do café. A Starbucks empreendeu uma alavancagem fantástica na sua compreensão da fenomenologia do café, aproveitando a aceitação do cliente de pagar um extra para vivenciar a geralmente sutil e complexa experiência Starbucks — baristas modernos, comunidade sempre teleconectada, uma seleção caprichada de músicas — além do próprio café.

Fonte: ABC News.

Veja como o grupo Lego usou a fenomenologia para entender motivações mais profundas de seus clientes. Há oito anos a Lego perdeu contato com seus consumidores mais importantes e estava perdendo rios de dinheiro; atualmente é um dos maiores e mais respeitados fabricantes de brinquedos do mundo — resultado de uma reviravolta notável produzida em parte por seu comprometimento com a criação de significado.

Fonte: M.O. News

A espiral descendente da companhia foi impulsionada por sua determinação em alavancar a marca e lançar-se em novos mercados, em vez de entender o que seus clientes — jovens construtores e seus pais — realmente desejam quando brincam com seus produtos. Baseada em hipóteses equivocadas, a Lego desmembrou-se em dois segmentos: bonecos de ação e videogames, acreditando que as crianças, cada vez mais organizadas e, geralmente acostumadas à dinâmica dos jogos eletrônicos, não tinham mais tempo ou paciência para brincar com os antiquados blocos plásticos. Por isso os produtos da Lego adquiriram um visual mais frio e agressivo, mas eles também exigiam menos tempo e criatividade das crianças que brincavam com eles. Enquanto isso, a nostalgia dos pais pelos antigos Legos começou a se dissipar e com ela o impulso para adquirir os blocos.

O CEO Jørgen Vig Knudstorp entendeu que os clientes tinham perdido sua conexão com a marca e que investir em novas linhas de produto não seria a solução. Ele percebeu que a Lego precisava entender melhor o fenômeno brincar. Qual a experiência das crianças ao brincar, o que elas esperam dessa atividade e como o Lego se encaixaria nessas necessidades?

Para obter respostas, a empresa infiltrou pesquisadores em lares dos Estados Unidos e da Alemanha. Os pesquisadores passaram meses coletando dados, entrevistando pais e filhos, criando diários fotográficos e de vídeos, fazendo compras com as famílias e estudando lojas de brinquedos — em resumo, juntando um vasto arcabouço de informação. À medida que a equipe da Lego se aprofundava sistematicamente na análise de dados, começaram a surgir insights importantes. Entre eles, por exemplo, a equipe identificou que as crianças brincavam para fugir de suas vidas excessivamente organizadas e para aperfeiçoar alguma habilidade. Este insight derrubou a falsa hipótese de que as crianças estavam muito ocupadas para se envolver com o Lego. Na verdade, essa percepção surgiu de um subconjunto de crianças que não só tinham tempo e vontade de brincar com os blocos, mas também queriam tornar-se experts nisso.

Fonte: Urban Milwaukee

Como explica Paal Smith-Meyer, na época chefe do grupo de novos negócios da Lego: “Agora estamos fabricando produtos que têm orgulho da marca Lego. Se você olhar para a caixa, logo saberá que é Lego. Você não pode obrigar ninguém a brincar com as peças. A pesquisa permitiu que tomássemos uma decisão sobre o público que queríamos atingir. Foi uma decisão que cresceu e se transformou num mantra: vamos começar a produzir Legos para pessoas que gostam dos Legos pelo que são”.

Este insight mudou o jogo de que processos estratégicos convencionais — análise de dados do mercado, análise conjunta, pesquisas, discussões de grupo, e outros — tinham perdido e provavelmente nunca teriam sido fornecidos.

 

O processo de criação de significado

Para ilustrar os estágios deste processo, vamos mostrar um tipo bem diferente de organização — uma empresa dinamarquesa de tecnologia médica. A Coloplast foi lançada em 1954 quando uma enfermeira chamada Elise Sørensen acompanhou a recuperação de sua irmã de uma ostomia — cirurgia geralmente realizada em pacientes com câncer de estômago ou de cólon. Embora o procedimento fosse a salvação da pátria, deixou a irmã de Sørensen constrangida e socialmente isolada pelo estoma resultante — um orifício no estômago para descarga de detritos. Ela temia sair de casa com medo que a bolsa do estoma feita em casa vazasse. Sørensen vislumbrou uma bolsa de ostomia com um anel adesivo para mantê-la presa no lugar, e um negócio tinha nascido.

Cinco décadas depois, a Coloplast era líder do mercado de produtos de assistência médica na Europa e tinha sido classificada pelos usuários como a companhia de produtos hospitalares mais centrada no paciente. Mas em 2008 a divisão de ostomia, a maior da Coloplast, estava estagnada, mas mesmo assim a empresa continuava investindo pesadamente em inovação e vendas.

A Coloplast era conhecida por desenvolver sofisticada P&D e dispunha de um moderno manual de inovação: estudos com usuários pioneiros, participação do consumidor na criação de produtos, oficinas de trabalho para preparação do projeto, cálculos da Norwest Venture Partners, etc. O sistema de abastecimento do produto ou seu pipeline estava cheio, mas os produtos lançados não estavam escoando. Era um mistério. Discussões de grupo e muitas pesquisas quantitativas revelaram numerosas dificuldades encontradas por pacientes de ostomia e resultados sobre potenciais ideias de produtos foram antecipados para pô-las em prática: melhores mecanismos de vedação para prender as bolsas, novos adesivos, novos filtros, novos materiais. No entanto, nenhuma dessas inovações estava promovendo crescimento.

Líderes da Coloplast perceberam que havia alguma coisa errada com as hipóteses básicas do mercado de ostomia — crenças que tinham balizado seu sucesso durante anos. A empresa enfrentava uma grande incógnita: como encontrar novas fontes de crescimento?

O método de criação de significado de cinco passos forneceu a resposta.

1. Reestruturar o problema

A criação de significado começa quando se aprende a pensar no problema como um fenômeno — isto é, vê-lo em termos de experiência humana. Essa mudança conceitual exige que as empresas parem de olhar o mercado, o produto e o cliente de sua própria perspectiva e passem a vê-lo da perspectiva do cliente (ver quadro “Reenquadrando o problema como um fenômeno”).

Por isso a Coloplast reformulou a pergunta “Como conquistar novas fontes de crescimento?” por “O que significa viver com uma ostomia?”. Os executivos conheciam vários itens sobre o comportamento dos clientes — quem comprava, quanto, de qual produto, quando, e assim por diante. Mas não sabiam praticamente nada sobre o mundo dos clientes. Como era ser um paciente com ostomia? Como ela afetava sua autoimagem? Sua vida social? O que significava um dia bom, ou um dia ruim?

O desenvolvimento dos produtos e as estratégias de marketing da empresa se baseavam em duas hipóteses sobre os clientes e suas necessidades: dois anos depois de sair do hospital, as pessoas conseguiam dominar os cuidados dispensados à ostomia e viviam uma vida praticamente normal; e que a inovação de produtos deveria concentrar-se principalmente na melhoria de vários aspectos da bolsa de ostomia, um de cada vez.

É obvio que essas hipóteses não eram corretas. Mas o que estava errado?

 

2. Coletar dados

No processo de criação de significado, a coleta de dados é explicitamente planejada para desafiar hipóteses, por isso ele difere fundamentalmente das abordagens analíticas e de pesquisas convencionais. Em vez de administrar uma pesquisa baseada em hipóteses, rodar grandes quantidades de dados ou promover discussões em grupo com roteiros cuidadosamente programados, os pesquisadores se envolvem na vida dos participantes da pesquisa. Mais importante, no entanto, é que abordam a pesquisa sem nenhuma hipótese prévia, reunindo grandes quantidades de informação de forma ilimitada, sem nenhuma ideia preconcebida sobre os resultados. Somente com um conjunto de dados como esse, sem viés, é possível prever a verdadeira experiência do cliente.

O conjunto de dados resultante é a matéria-prima, individual e em primeira mão — não a versão distorcida da realidade que a maioria das ferramentas de pesquisa de mercado produz. Esse avanço revelador pode ser extremamente inspirador para líderes acostumados a pensar nos clientes como abstrações — como segmentos, situações necessárias, ou ocasiões de consumo.

Sob a direção de Kristian Villumsen, vice-presidente sênior de marketing da Coloplast na época, cientistas sociais foram enviados a países do mundo todo para passar dois dias com pacientes de ostomia, observando seu relacionamento com amigos e familiares, seu comportamento nas ruas e, talvez o mais importante, quando confinados em casa devido à ansiedade ou constrangimento por sua condição. Além disso, os pesquisadores passavam um dia com profissionais de saúde especializados em estoma para entender a forma como escolhiam os produtos para seus pacientes, como preparavam os pacientes para descarregar a bolsa e suas preocupações com o tratamento dos pacientes em casa. Os dados brutos coletados foram entregues à Coloplast na forma de vídeos, diários, fotografias, anotações de campo e artefatos como brochuras e pacotes cuidadosamente organizados.

Embora essa coleta de dados ilimitada abranja uma rede muito ampla, é um processo estruturado e disciplinado que precisa ser conduzido por especialistas em ciências humanas com experiência em planejamento de pesquisa. Basicamente, é preciso identificar temas-chave subjacentes ao fenômeno (isto é, a experiência que está sendo examinada) e preparar uma série de questões pertinentes a cada tema.

 

O fenômeno “conviver com uma ostomia” foi subdividido em temas que incluem:

• Qual o impacto do estoma no dia a dia dos pacientes?

• Como os pacientes planejam seu cotidiano?

• O que significa tratamento de qualidade para pacientes, enfermeiras e médicos, em diferentes situações?

• Quais as expectativas dos pacientes e cuidadores em relação ao tratamento?

• Quais as rotinas de tratamento dos pacientes?

• Quais as maiores necessidades e desafios dos pacientes?

• Quais as decisões mais importantes ao escolher produtos e acessórios?

 

Com um conjunto bem definido de perguntas básicas, é praticamente imediato determinar os métodos mais eficientes de reunir dados relevantes: observação direta, participação nas atividades dos participantes da pesquisa, entrevistas minuciosas, entrevistas em grupo, gravação de vídeos, etc. Como no caso de qualquer processo analítico, a coleta e estruturação de dados devem ter como objetivo facilitar a comparação da informação de cada fonte. Os dados também precisam ser organizados e armazenados para facilitar a busca e compartilhamento — codificando informação, por exemplo, de acordo com o tipo de mídia, região geográfica e até estudo de casos individuais.

 

3. Procurar por padrões

No final da fase de coleta, a equipe da Coloplast dispunha de uma base de dados contendo duas mil fotos, centenas de páginas de anotações de campo e transcrições de entrevistas e dois gigabytes de vídeos. Mas, se não for analisada, obviamente a coleta de dados não passa de simples informação.

A equipe então estruturou os dados de modo a mergulhar profundamente na vida de cada um dos participantes e depois voltar à superfície novamente para considerar temas mais amplos e prováveis “famílias” dentro deles (como estratégias para evitar acidentes, ou higiene doméstica, no trabalho e durante o lazer). Isso permitiu à equipe unir os pontos e revelar padrões.

A chave para revelar padrões consiste em encontrar a origem — nesse caso, explicações básicas para o comportamento de pacientes e enfermeiras. O processo se assemelha a descascar uma cebola. As camadas externas contêm fatos diretamente observados, como a frequência com que os pacientes trocam as bolsas e que dificuldades encontram nesse procedimento. A camada seguinte contém hábitos e práticas que informam as escolhas e comportamentos dos pacientes. E finalmente no centro estão as causas subjacentes desses hábitos e práticas.

Insights escondidos em camadas internas não são revelados diretamente; eles surgem à medida que padrões são esboçados pelas observações. Para chegar a esse nível mais profundo de análise, a equipe da Coloplast aplicou uma série de teorias das ciências sociais sobre como uma incapacidade crônica afeta a identidade, como se constrói um estigma social e os papéis da higiene, sexualidade e confiança. Isso ajudou o grupo a interpretar os dados sob diferentes ângulos: o estigma social poderia explicar por que os pacientes evitam sair de casa? Os padrões de higiene dos pacientes em casa e em outros locais são diferentes? Como a vida sexual dos pacientes é afetada? Qual o impacto na identidade da pessoa ao voltar do hospital para casa como um paciente crônico?

Villumsen e seus colegas juntaram-se a pesquisadores experientes para se aprofundar nos conjuntos de dados e na vida dos pacientes. Eles notaram que alguns pacientes sentiam-se frustrados, enquanto outros se referiam à vergonha ou constrangimento ou certa inibição nos relacionamentos amorosos. Vários mencionaram aquele momento terrível — num casamento, num encontro de negócios, em sala de aula — quando percebiam que havia um vazamento.

Como os pacientes retornavam recorrentemente ao fenômeno — como é a experiência de viver com um estoma? —, a Coloplast começou a entender os efeitos de diferenças entre tratamento hospitalar e tratamento domiciliar. Ela percebeu que quando os pacientes estavam no hospital, geralmente estavam deitados, cercados por especialistas, com peso abaixo do normal devido ao câncer e se concentravam praticamente só no tratamento do estoma. Mas a empresa nunca percebeu essas implicações. Quando os pacientes iam para casa, geralmente estavam sem a assistência de especialistas e tinham de enfrentar desafios relacionados a mudanças no corpo: alguns tinham cicatrizes, outros ficavam com a pele flácida pela perda de peso, alguns recuperavam peso tão rapidamente que se tornavam obesos e vários tinham desenvolvido hérnias. À medida que o tempo passava, as soluções e rotinas estabelecidas no ambiente hospitalar faziam cada vez menos sentido. Produtos selecionados com as enfermeiras no hospital não se ajustavam tão bem, o controle do tratamento era mais complicado e problemas envolvendo vazamentos começaram a surgir.

De fato, a Coloplast percebeu que o problema que ela acreditava estar completamente resolvido — o vazamento —, na verdade continuava mais presente que nunca, um desafio para o resto da vida. Por não ter interpretado corretamente os resultados de suas pesquisas convencionais, a empresa acabou concluindo que o problema estava resolvido, porque os pacientes, aos poucos, geralmente não se queixavam mais do vazamento. O processo de reconhecimento do padrão revelou que as reclamações tinham diminuído, não porque o problema estivesse resolvido, mas porque as pessoas tinham mudado radicalmente seu estilo de vida para evitar risco de acidentes e aceitando que sua vida agora, nas palavras de um dos pacientes, “era provavelmente muito boa, dentro do possível”.

Na verdade, o triste padrão encontrado recorrentemente era basicamente o seguinte: depois do choque inicial da cirurgia, era difícil retomar a vida cotidiana, mas os pacientes tentavam reassumir sua vida social — saindo para jantar, indo ao cinema, visitando amigos. Depois do primeiro vazamento em público, no entanto, eles começavam a explorar as adjacências em busca de locais privados que permitissem contornar os acidentes. Em seguida paravam de explorar e limitavam-se apenas a ambientes que conheciam bem. Depois de mais alguns vazamentos, sua vida tornava-se ainda mais limitada: nada de ir a restaurantes ou outros locais de alto risco. Em dois anos muitos paravam de sair com outras pessoas. Por isso, embora os pacientes tivessem conseguido controlar o problema — e não se queixavam mais —, na verdade, no processo, tinham perdido o prazer de viver.

 

4. Criar insights-chave

Quando os executivos da Coloplast perceberam que os vazamentos continuavam e que tinham efeitos tão devastadores na qualidade de vida dos pacientes, começaram a questionar seriamente a hipótese central do negócio — que o foco de inovação da companhia em tecnologia de polímeros e adesivos tinha resolvido completamente o principal problema dos clientes.

Revisando os dados com uma nova lente, a equipe perguntou: “O que não estamos enxergando?”. Ela tentava entender a disparidade entre as hipóteses da indústria e as experiências dos pacientes. Desta vez, também, à medida que a equipe examinava os dados, um tema começou a emergir. Em entrevistas e vídeos, muitas enfermeiras comentavam: “Não existe produto perfeito, porque não há paciente perfeito” e “É um bom produto, mas não serve para todos”. Paralelamente, pacientes comentavam o esforço que, às vezes, tinham de fazer para fixar as bolsas. Por mais alta que fosse a tecnologia envolvida nos polímeros e adesivos, muitos pacientes simplesmente não conseguiam uma aderência confiável. Eles tentaram todos os tipos de solução doméstica, usando acessórios como anéis, pastas, colas especiais e cremes para proteger a pele de vazamentos.

Enquanto a equipe revisava a análise de dados, surgiu um insight decisivo: os corpos dos pacientes com ostomia são tão diferentes que não há uma solução única. O principal desafio não era o tipo de estoma que o paciente tinha — mas seu de corpo. Esse poderia parecer um ponto óbvio, mas os processos de inovação da Coloplast tinham impedido a administração e os engenheiros de P&D a atentar para essa possibilidade. Assim como as pessoas podem sofrer viés de confirmação (busca involuntária somente da informação que corrobore uma posição assumida), organizações inteiras também podem.

Os adesivos da Coloplast funcionavam muito bem num corpo perfeitamente saudável e uniforme. Mas as diversas mudanças que ocorriam no corpo dos pacientes — cicatrizes e inflamações da cirurgia ou alterações de peso por causa do câncer — comprometiam muito a aderência.

Este era um grande problema — que, inacreditavelmente, ninguém na indústria bilionária tinha conseguido resolver. A Coloplast logo percebeu que precisava categorizar tipos de corpo e criar produtos projetados especificamente para cada paciente. Nada na pipeline da empresa — nem na pipeline de outros — tinha sequer chegado perto de conseguir isso. O potencial de negócios era imenso.

 

5. Criar o impacto do negócio

Insights, evidentemente, precisam ser transformados em iniciativas. Enquanto os passos de um a quatro conduzem os executivos ao processo de criação de significado e, portanto, são tipicamente novos, o passo final convoca líderes de negócios a fazer algo familiar: criar estratégias inovadoras.

A Coloplast solicitou a milhares de consumidores que enviassem fotos de seus corpos em várias posições e usou as fotos para identificar quatro tipos básicos de corpo. O estudo “Ajustável a corpos reais” tinha implicações diretas em todas as divisões administrativas da empresa. P&D inventou novas tecnologias; manufatura desenvolveu novas ferramentas; marketing criou uma história convincente; venda ofereceu um novo tipo de produto; e serviço do cliente criou um sistema de assistência ao paciente.

A linha de produtos BodyFit, lançada em 2010, foi um sucesso retumbante — uma solução para pacientes e empreendedores. Até hoje, as duas famílias de produtos dessa linha atingiram seus alvos comerciais, e outras inovações deverão ser lançadas em 2014. O negócio de ostomia da Coloplast atualmente cresce mais rápido que o mercado geral para produtos de ostomia.

O projeto BodyFit, juntamente com iniciativas similares de outras divisões, também estimulou a cultura da empresa. Funcionários de P&D a vendas adquiriram um senso renovado de metas e um espírito mais inovador, animado pela substituição de uma tecnologia por uma visão voltada para o cliente e o impacto comprovado da nova linha de produtos na vida dos pacientes e nos destinos da empresa.

Há muito tempo empresas usam ferramentas etnográficas em pesquisa de mercado. Inovação na racionalização apoia-se mais em análises baseadas em ciências humanas que em técnicas de pesquisa. Um número crescente de organizações começou a aplicar a criação de significado globalmente, depois de reconhecerem que ela pode ajudar a resolver alguns dos problemas empresariais mais complexos: como descobrir novos caminhos para o crescimento, vencer em novos mercados e capitalizar sobre mudanças culturais. A criação de significado revela respostas que ferramentas convencionais não conseguem revelar e permite que líderes empresariais pensem criativamente sobre em que negócios realmente estão.

 

Escrito por: Mikkel B. Rasmussen Christian Madsbjerg: ( http://www.hbrbr.com.br/materia/um-antropologo-entra-num-bar#sthash.MOKRVnOE.dpuf )

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